Пане Вадиме, хотіли б почати розмову з Вашої історії в агро. З чого вона почалася й коли? Чому взагалі обрали цю галузь?

Почалася ця історія з дитинства, тому що я виріс у селі, а там немає людей, які не пов’язані з агросферою. Мої батьки свого часу закінчували Українську сільськогосподарську Академію. У мене вибір професії був дещо емоційним.

Коли я закінчував школу (а навчався я в гуманітарному класі), то готувався стати журналістом. У мене тоді була мрія — бути спортивним коментатором, зокрема, коментувати футбольні матчі. Я був і є пристрасним футбольним фанатом, писав тоді в районну газету і готувався до вступу на факультет журналістики.

Однак поступив на агрохімічний факультет на той момент Національного аграрного університету в Києві. Чому? Тому що мій батько переконав мене, що журналістика — це не професія, а покликання. Він сказав: «Опануй царину, у якій ти зможеш бути професіоналом, і потім можеш писати статті, проводити інтерв’ю, та й взагалі робити все, що завгодно, якщо в тебе буде таке бажання». І я вступив на державну форму навчання в аграрний університет. А далі, як то кажуть, агро — то любов. Це не можна не любити, і з кожним роком навчання в університеті я розумів, що я хочу бути аграрієм.

На сьогодні в «Астарті» Ви працюєте вже не перший рік, хоча, як нам відомо, потрапили в молодому віці у ТОВ «Хмільницьке» і відразу ж на керівну посаду. Розкажіть про свій досвід: яким застали підприємство та яким його полишили?

Насправді молодість — це невеликий недолік, який дуже швидко минає. Мені теж знадобився певний час, щоб це зрозуміти. Спочатку я працював в іншій компанії на посаді головного агронома. Мені було тоді 24 роки. А всі мої підлеглі були вдвічі старшими, і через це, звичайно, виникали певні труднощі. Проте склалося так, що ми спрацювалися, успішно відпрацювали три сезони й навіть подружились.

В агрохолдингу «Астарта-Київ» мій шлях розпочався з посади керівника проєктів із реорганізації. У мене був досвід, як зробити структуру простою й у той самий час легко керованою, аби було чітко зрозуміло: хто за що відповідає, хто ухвалює рішення й несе за них відповідальність. Але таку реорганізацію з Києва робити неможливо, тому я поїхав у ТОВ «Хмільницьке».

Щоб робити структурні зміни, в них потрібно «увійти», познайомитись із колективом, який працює. Я, до слова, ніколи не був і не є прихильником міняти людей. Тому що зміна людей — не змінює процеси.

І яким я побачив підприємство? Це було типове підприємство на ці роки, яке потребувало реорганізації. Зокрема, в той час там було чимало відділків, тракторних бригад, АЗС… У той же момент агрохолдинг загалом здійснював серйозні інвестиції в модернізацію заводів, будівництво елеваторів, і, відповідно, структура компанії змінювалася. Компаніям, щоб бути успішними, рости й розвиватися, треба змінюватися. Але не може бути так, що компанія змінюється, а люди — ні: 80% людей, які працюють у нас, це ті, хто ріс разом із нами. Ми пояснюємо співробітникам, що в них немає іншого виходу як розвиватися, навчатися й зростати разом із компанією, інакше — їхні шляхи й компанії розійдуться.

Ви перейшли в головний офіс, щоб продовжити цю роботу по всіх підрозділах агрохолдингу?

Ніхто не чекав, коли я прийду в центральний офіс, щоб упроваджувати зміни на інших підприємствах. Мені складно говорити, як починався процес реорганізації на інших агрофірмах холдингу, адже я не брав участі в цих процесах особисто. Але в 2019 році, коли я приєднався до команди Центрального офісу, підприємства були на різних етапах впровадження змін, в принципі, як і зараз. Однак, варто зауважити, у нас немає кальки. Адже організаційна структура в нас одна, але бізнеси різні. Наприклад, у якихось агрофірмах є тваринництво, а десь — немає. Чи цукрові буряки вирощуємо не скрізь. І навіть у тих підрозділах, де їх вирощують, може бути різна технологія. Десь у нас ті самі цукрові буряки сіють із міжряддям у 56 сантиметрів, десь — у 45. Якщо так склалось історично, то ми не уніфікуємо відразу, тому що це доволі дорого і складно. І це, знову ж таки, пов’язано з людьми, які працюють. Не можна «ламати» мозок людям, особливо, якщо вони працюють ефективно.

Наприкінці 2018-го року я справді отримав пропозицію приєднатися до команди центрального офісу. Переді мною поставили завдання — випрацювати в технологічному плані й організації роботи уніфіковану, просту та зрозумілу модель. Однак, як виявилося, це не зовсім можливо. На сьогодні ми маємо різні умови виробництва сільськогосподарської продукції на Полтавщині й у Західній Україні. Це зовсім різний клімат, типи обробітку ґрунту і навіть різні шкідники. Тому випрацювати якусь єдину технологію для всіх неможливо. І на мою думку, це й неправильно. Адже, навпаки, має бути диференційований підхід не лише до кожного підрозділу, а й і до кожного поля.

Розкрийте, будь ласка, ширше поняття «диференційований підхід». Що Ви маєте на увазі?

Ми нині впроваджуємо диференційований підхід до ведення сільського господарства загалом: до обробітку ґрунту, системи захисту, живлення й навіть змінюємо сівозміну. Тому що час вимагає гнучкішого підходу до сівозміни. В контексті цих змін ще п’ять років тому ми впровадили в агрохолдингу глибоке експертне навчання фахівців. Не лише агрономів, а й інженерної, ветеринарної, зоотехнічної та всіх інших служб, які мають безпосереднє відношення до агровиробництва.

Загалом у рік ми навчаємо десь близько тисячі співробітників, для яких підбираємо різні форми навчання, та навіть створили школу внутрішніх тренерів. Адже в нашій компанії працює чимало фахівців із високим рівнем експертизи, які мають наукові звання та викладацький досвід, а відповідно й хист до цього.

Ви також тренером виступаєте?

Я працюю тільки зі своїми агрономами, тому що я агроном за освітою. Відповідно, коли ми проводимо щорічні навчання для агрономічної служби, я завжди доповідаю. Але я там виступаю не як технолог, а більше як менеджер.

Намагаюся донести агрономам те, що кожне рішення має свою вартість, кожне неприйняте — теж. Часто агроном працює емоційно: на полі бур’яни — треба обприскати. А от який це дасть ефект, як це впливає на культуру з погляду біології рослини й бур’яну, що це коштує і чим загрожує посіву — багато хто цього не враховує. Під час навчання я допомагаю колегам зрозуміти ці моменти й уміти прийняти самостійне виважене рішення.

«Астарта» — це компанія, що одна з перших стала вертикально інтегрованим агрохолдингом. І мені складно уявити, що простий агроном може ухвалювати самостійні рішення. Який уже бачите ефект від упровадження такого управлінського рішення?

Наразі ми цього навчаємося. Треба розуміти, що це не є вже 100-відсотковим робочим елементом.

Ми розуміємо: якщо у нас є агрофірма, у якій 30 тис. гектарів землі та яка розташована у трьох областях, у шести районах, а між крайніми полями відстань приблизно 120 кілометрів, то головний агроном фізично не може всього бачити навіть із сучасними інструментами скаутингу й іншими новітніми технологіями, які ми маємо у своєму розпорядженні. Все одно для ухвалення рішення потрібно мати повну інформацію. Відповідно, агроном, який у полі, бачить, що на половині поля є патоген, а на іншій — немає. То який сенс обприскувати пів поля, завдавати стрес культурній рослині, сповільнювати її ріст і розвиток? Плюс це все-таки гроші?! 

Звичайно, ми завжди будемо контролювати отакі-от точкові ухвалення рішень нашими рядовими агрономами. Тому вони розуміють усю відповідальність, що на них покладена. І я переконаний, що протягом наступних кількох років усі агрономи на 100% будуть здатні ухвалювати самостійні виважені рішення й нести за них відповідальність. Тому що будь-яке рішення чогось коштує.

Як ми зрозуміли, це Ваша стратегія як керівника, спрямована на ефективне використання ресурсу. Щодо агротехнології, то все зрозуміло. А техніка? Також входить у цю стратегію?

Абсолютно. Адже від сівозміни, типу ґрунту залежить у принципі підхід. Тому, якщо в мене на одному підприємстві супіщані ґрунти, а на іншому — глинисті, чи чорноземи, то навіть унесення ґрунтових гербіцидів буде різним, так само як і обробіток ґрунту. Диференційований підхід до технології має бути обов’язковим на всіх етапах. І це не те, що моя філософія, — це вимога сьогодення. Якщо одне поле потенційно може забезпечити врожайність 15 т/га кукурудзи, то в нього є сенс вкласти більше добрив, кращий обробіток зробити, дорожче насіння посіяти, тому що ми потенційно розуміємо, що це поле нам віддячить. Є поля, звісно, де ми чітко розуміємо, що скільки не вкладай, результату не буде. У такому разі економіка посідає перше місце. Маржа має бути обов’язково.

Чи є сьогодні маржа в цукрі? Був час, коли в «Астарти» ключовою культурою були цукрові буряки. Проте ми знаємо, що ринок цукру дуже нестабільний. Яка тепер структура посівних площ? Яку робите ставку на цукрові буряки, зокрема, чи є ця культура пріоритетною?

«Астарта» була цукровою компанією і нею є. Як і попередні роки, 2020 року ми посіли перше місце з обсягу виробництва цукру в Україні. У майбутньому плануємо тримати лідерство у цій галузі. У різні періоди під цукровими буряками залежно від сівозміни у нас від 35 до 40 тис. гектарів, що становить 15–20% усіх посівних площ.

Звісно, порівнюючи з минулими роками, площі під буряком у нас зменшились. Але це викликано двома чинниками. По-перше, кліматичним. Адже все-таки бурякосійна зона зміщується постійно з Півдня на Північ України і зі Сходу на Захід. Тому на Полтавщині та Харківщині частина наших підрозділів, через щорічний брак вологи, не можуть вирощувати високі врожаї цукрових буряків.

Буряк є в більшості наших агрофірм ключовою культурою, попри те, що він потребує чималих ресурсів. Тому в цьому плані ми не збираємося зупинятися, навпаки, розвиваємось, змінюємо технології, покращуємо підходи, постійно експериментуємо, дивимося, що можна використовувати ефективніше. І це неправда, що буряк нерентабельний чи низькорентабельний, він — високорентабельний. Але щоб цього досягти, треба керувати двома речами: затратами — це те, що залежить від нас як менеджерів, і друге — це, звичайно, врожайність. Тому, резюмуючи, скажу, що буряк для «Астарти» є ключовою культурою. Через те, що ми маємо свої цукрові заводи, на яких працюють люди, а це — наші пайовики, це — інфраструктура в кожному регіоні, де є «Астарта». Тому цей вектор нашого розвитку зберігається.

Дуже цікавий мені Ваш меседж про те, що вкладені ресурси можуть бути дешевшими на певних полях. Чи може бути дешевша техніка?

Дешева техніка в принципі — це щось нереальне. В плані техніки в нас насправді підхід завжди був достатньо прагматичний. У виборі техніки і її купівлі ми завжди керуємося насамперед якістю обробітку. Ми щороку проводимо випробування різної техніки, дивимося, яка нам більше підходить. Тобто залежно від регіону все-таки потрібна різна техніка. Після того як ми визначаємось з якістю, дивимось на її ціну. Для цього проводимо тендер, а далі дивимось на сервісне обслуговування. Тому що можна купити якісну ефективну техніку, але запчастину до неї можуть везти два тижні, а її треба максимум протягом двох годин. Тому іноді ми купуємо дорожчу техніку, але в нас обов’язкова вимога: вона має бути забезпечена дуже серйозним і швидким сервісним обслуговуванням.

Чи проводили Ви в компанії аналіз між брендами, порівнювали ефективність?

Це насправді дуже складно реалізувати. Ми проводили порівняння між брендами техніки одного типу. Наприклад, торік у нас було велике випробовування плугів. Так само порівнюємо культиватори, сівалки. Об’єктивності досягти доволі складно в такому порівнянні. 

Є багато чинників, що впливають на це. Наприклад, якийсь агрегат працює по вологому ґрунту краще, а якийсь — по сухому. Але загалом ми бачимо техніку в дії.

Такі випробовування впливають на Ваше рішення у виборі виробника?

Ми завжди порівнюємо і намагаємося з нашими партнерами працювати й надалі. Але очікуємо на взаємну лояльність.

Що я маю на увазі? Є продавці, які думають, якщо в нас є певне партнерство, то вони мають право з нас брати більше грошей. А ми завжди говоримо так, що якщо в нас є партнерство, то ви повинні на нас менше заробляти. Менеджери компаній, які опікуються технікою, повинні розуміти: якщо в бізнесі немає підтримки, реальної співпраці з обслуговування техніки, відсутня система гнучкості й знижок, то зазвичай припиняється співпраця. Це дуже взаємопов’язані речі. І в такому разі переваги техніки вже відходять у бік. Часто погані менеджери продають класну техніку.

Водночас ті компанії, які ще не працюють із нами, завжди шукають можливість підготувати для нас цікаву й вигідну пропозицію, навіть заходять у демпінг, щоб просто зайти в компанію й стати партнерами. І таким компаніям ми не відмовляємо, а випробовуємо їхню техніку, даємо шанс.

Я вважаю, що конкуренція має бути завжди, ніхто не повинен відчувати, що він має якісь ексклюзивні права на співпрацю з нашою компанією.

У «Хмільницькому» у Вас було немало техніки LEMKEN. Чому Ви обрали саме цей бренд?

Техніка LEMKEN така, що її часто міняти не потрібно. Це такі машини, що якщо ти доглядаєш за ними й робиш поточний ремонт, то їх не потрібно щороку оновлювати. Просто, як кажуть у нас в компанії, зокрема наші агрономи, місцеві директори, менеджери: «Трактор повинен бути зеленим із жовтим, а техніка повинна бути синя». Я їх підтримую, ґрунтообробна техніка має бути синя. Навіть не називаючи брендів, усі розуміють, про що йдеться.

Техніка LEMKEN є, мабуть, найкращою, хоча далеко не дешевою. Ми маємо чимало техніки LEMKEN, і не лише в «Хмільницькому», а взагалі по компанії: і плуги, і компактори. Адже ця ґрунтообробна техніка є основною, зокрема, для вирощування буряків. Тому що для дрібнозернистих культур потрібен ідеальний обробіток ґрунту, а крім цукрових буряків ми вже вирощуємо озимий ріпак. Цього року ми придбали плуги LEMKEN для підрозділу компанії на Західній Україні.

Тобто у техніки LEMKEN є така характеристика, як надійність?

Ґрунтообробна техніка, здавалося б, не складна. Але відтворити її непросто, а часто — неможливо. Однозначно ті, хто проєктують ґрунтообробні агрегати LEMKEN, мають якісь секрети, тому що бувають, на перший погляд, схожі знаряддя, але зовсім по-різному обробляють ґрунт.

Якщо в плугах важлива надійність, якість металу й доступ до запчастин і сервісу, то в System-Kompaktor важливо абсолютно все. Тому що це передпосівна машина, яка має працювати з ювелірною точністю. Коли дивишся на агрегат, здавалося б, що тут складного: лапа, коток — ніби все просто. Але насправді має значення все — товщина металу, товщина самої лапи. Адже якщо вона буде тоншою, то швидко зношуватиметься, а якщо товстіша — підриватиме грудку. Крім того, більший діаметр лапи спричиняє додаткові витрати пального.

Безумовною перевагою є простота регулювання, яке здійснюється перестановкою отворів. І тому будь-який спеціаліст може навчитися робити це за пів години. Але парадокс у тому, що нібито машина проста — от дивіться, все є, беріть, копіюйте, робіть, але не виходить. Не виходить тому, що ніхто не знає формулу металу, а це в агрегатах дуже важливо. Кілька років тому була велика закупка нашою компанією цієї техніки тому, що ми не можемо допустити поганого обробітку ґрунту, а найкращий — це тільки LEMKEN.

Насправді в будь-якому топовому продукті має значення абсолютно все. Якщо дивитися на плуг, то ніби нічого особливого немає. Лемеші, периста основа і гідравліка, але кожен елемент і, зокрема — якість металу, свідчать про одне: ця модель є лідером на ринку. І я думаю, ще так триватиме довго. Тому що, я не знаю, якого року ці плуги в нас, але вони точно не нові, і є замінні частини, які з часом зношуються, це природно. Але час зношення їх значно довший, аніж плугів інших виробників.

Тобто тут ідеться також про системний підхід в «Астарті» до всього: розрахунок економічної, інвестиційної ефективності на роки. Хоч, на перший погляд, LEMKEN — це недешево…

Так, звичайно. Ціна техніки — це період експлуатації, вартість обслуговування й амортизаційна частина. Ми завжди враховуємо це, а тому маємо чітке переконання на прикладі плугів. Попри те, що відразу ти платиш дорожче за плуги LEMKEN, але, розбивши вартість на період використання й ураховуючи ремонти, то в підсумку однозначно виходить дешевше.

Тепер я можу відверто говорити, що якість виконання обробітку ґрунту в полі знаряддями інших виробників на високому рівні. На сьогодні ми все рахуємо тільки в площині грошей: скільки ми мусимо заплатити нині і скільки будемо платити кожен рік за користування.

Чи можете назвати якісь конкретні цифри?

Я вже казав, що на це впливає чимало чинників. Але якщо порівнювати, то стартова вартість LEMKEN виходить на 10 тис. євро приблизно вищою, ніж його найближчих конкурентів. Проте, якщо розбити цю суму на п’ять років експлуатації, хоча ми використовуємо плуги набагато довше, то на третій рік виходить у нуль, а за 5–6 років використання ці 10 тис. євро ми вже заощаджуємо.

То все-таки, мабуть, у цьому велика різниця між невеликими фермерськими господарствами й такими компаніями, як «Астарта». Ви все рахуєте на перспективу…

Це залежить від конкретного агрегата. Тобто, якщо ти щось купуєш раз на два роки, то це одна справа, інша — коли на 10 років. Цього року ми рахували купівлю нових плугів і вирішували, чи купувати 12-корпусний плуг LEMKEN, чи купити два 7+1. І зупинилися на тому, що, на перший погляд, нелогічно для нас як для агрохолдингу: вирішили придбати 7-корпусні плуги. Чому? Тому що ми намагаємося максимально використовувати техніку. Крім того, порівнявши LEMKEN 12 і 7+1, ми обрали два менших плуги. Адже це менш ризиковано і швидше окупається: 12-корпусний плуг працює з 500-сильним трактором, чи поламався трактор або плуг — ми втрачаємо вже дні роботи. Семикорпусні плуги працюють із 300-сильними тракторами, яких у нас чимало, і замінити їх — не проблема. Крім того, експлуатаційна вартість 12-корпусних плугів — вища.

А які ґрунти в обробітку у ТОВ «Хмільницьке», якщо ми говоримо більше про цей підрозділ?

ТОВ «Хмільницьке» розташоване у трьох областях — це Житомирська, Вінницька та Хмельницька. Тут ми маємо від сірих лісових супіщаних легких ґрунтів до важкосуглинкових чорноземів. Тобто різноманіття ґрунтів високе, навіть у межах одного села може бути три-чотири типи ґрунтів або й два типи в межах одного поля. Це перехідна зона від Полісся до Лісостепу.

Чи складно у цій зоні підготувати посівне ложе під буряки? Є якась специфіка цих ґрунтів?

Усе залежить від літа. Збираємо попередник — це здебільшого озима пшениця, і приступаємо до оранки. Ми намагаємося під буряки робити все з осені — виорюємо, вирівнюємо площу. І вже навесні тільки закриваємо вологу на глибину 4–5 см і сіємо. І проблем немає. Якщо з осені якісно не виорати чи не вирівняти добре площу — навесні будуть проблеми. І тут уже питання не в тому, яка техніка, а як організована робота.

Упродовж останніх трьох років ми спостерігаємо тенденцію до зміни клімату. Чи розглядаєте з погляду висіву альтернативні технології, можливо, подвійний висів?

Ми по-різному працюємо в холдингу — залежно від зони. У нас є компанії, що працюють взагалі без плугів. Є компанія, яка провадить органічне вирощування, є компанія, що працює на зрошенні. Щодо норми висіву, то, наприклад, на Полтавщині ми повністю знизили норму висіву по кукурудзі й соняшнику. Тому що ми справді бачимо, що є дефіцит вологи, і треба збільшувати площу живлення. А щодо таких технологій, як strip-till чи подвійного висіву, то ми зараз їх не впроваджуємо. Адже розуміємо, що для впровадження таких технологій потрібні серйозні інвестиції. Хоча найбільші інвестиції треба навіть не в техніку, а в голови людей.

Також зазначу, що на сьогодні ми не вважаємо всі ті технології якоюсь панацеєю для вирішення питання посухи. З посухою потрібно не боротися, а випрацьовувати методи роботи в таких умовах, що маємо, аби отримувати прибуток і максимально можливий урожай за наявності тих ресурсів, що в нас є. Тому ми впроваджуємо мінімізацію обробітку ґрунту під просапні ярі культури, також знижуємо постійні витрати. І, звичайно, намагаємося працювати з біологією рослин. Тобто ми десь забираємо дорогі продукти, певні засоби захисту рослин, але додаємо живлення, зокрема листкове, щоб підтримати культури в стресовий період.