25 років — така відстань для бізнесу. Як все починалося?

Насправді, компанія народилася раніше. Наприкінці 1992 року ми з групою партнерів потрапили на дослідно-експериментальний завод технологічного обладнання на Подолі в Києві. Тодішнє керівництво підприємства було в розпачі. В умовах економічної кризи та переформатування економічних умов не було розуміння, де шукати замовлення, чим платити заробітну плату. У нашої команди була низка ідей та готовність взяти відповідальність на себе. На початку 1993 року ми створили компанію «Астарта-Київ» як торговельно-комерційне підприємство.

Як вдалося перейти від виробництва та торгівлі до агронапрямку?

Все відбувалось природньо. В той період в Україну надходила велика кількість нафти на переробку, а основний потік виробленого дизельного палива та бензину йшов на експорт. Однак постачальники не розуміли, куди подіти мазут. Я знав про цю ситуацію від партнерів. У цей час я навчався у французькій бізнес-школі, і колега по курсу підказав мені звернути увагу на цукрові заводи. Тоді нам вдалося налагодити постачання палива на заводи та зустрічні продажі отриманого взамін цукру споживачам. От така була дипломна робота. Цей бізнес почав розвиватися. За декілька років стало зрозуміло, що деякі цукрові заводи не можуть розраховуватись за поставлені енергоносії. Директори ще мислили поняттями централізованої економіки, не були здатні працювати у нових жорстких умовах ринку і нестабільних цін. Перед нашою командою постав виклик: якщо ми не візьмемо підприємства в управління, то просто втратимо кошти, які нам заборгували. Це була точка входу в реальний виробничий бізнес із переробки цукрових буряків. Паралельно ми залучали й агрофірми, які могли забезпечити цукрові заводи сировиною.

А як ви рухалися далі саме з бізнесової точки зору?

На жаль, домінуючий мотив у цукровій галузі тоді був мінорний. Ціни на цукор впали, підприємства банкрутували, у власників не було віри у довгостроковий розвиток, заводи “різали” на металобрухт. Ми пішли іншим шляхом: поступово підняли з руїн шість цукрових заводів. До входження в «Астарту» усі вони пройшли стадію банкрутства, зупинку виробництва, розвал колективів.

Які сміливі кроки допомогли розширити бізнес?

По-перше, перехід від торговельної компанії до виробничої був для нас фундаментальним. Я виріс на селі, і батьки привчили мене до роботи на землі. Я завжди тяжів до виробництва і вірю, що людина найприхильніша до тої справи, з якої починалася її діяльність. Тому для мене проектом життя стали «Астарта» і сільське господарство. Визначними кроками на шляху розвитку також були навчання в бізнес-школах, ідея зробити компанію публічною, початок роботи з міжнародними банками — ЄБРР, IFC, FMO, Сітібанком та іншими фінансовими установами.

Чи виграє бізнес, який наважується бути відкритим та прозорим в Україні?

Для мене це природний стан. Бути самим собою. Говорити те, що думаєш, і робити те, що говориш. І, відповідно, представляти себе таким, який ти є насправді. Як для людини, так і для бізнесу найкращий вибір — це бути “прозорим” і публічним. Я переконувався в цьому дуже багато разів, навіть у 1990-і роки.

Це і є захист.

Біблія говорить: «Все таємне стає явним». Коли в тебе все відкрито, впорядковано, то й ризиків менше. Я всіх переконую, що бути “прозорим” — це виграшно.

Чи маєте бачення, чого не вистачає багатьом українським компаніям для ведення бізнесу за світовими стандартами?

Ми стали публічними 2006 року і почали розробляти стратегію не лише бізнесової, але й соціальної складової. За рік знайшли таку модель, як Глобальний договір ООН (UN Global Compact). Він пропонує структурований підхід до корпоративної соціальної відповідальності та 10 принципів сталого розвитку. Серед них — протидія корупції, збереження навколишнього середовища, розвиток громад. І ще це наголос на людях: на їхніх потребах, навчанні, безпечних умовах праці. Ми відчули, що без цього не можна рухатися далі і 2007 року приєдналися до Договору. Зараз КСВ є однією з найважливіших складових нашої діяльності, без якої «Астарту» не можна уявити.

Безумовно, треба, щоб не лише власники, але й менеджмент, партнери підтримували ці цінності, цю філософію і відповідали їм. Подібне притягує подібне. Тому необхідно приєднуватися до таких, на мій погляд, магістральних рухів.

Змінюються світ, економіка, підходи. Як лідер, власник, керівник, на чому робите акценти зараз?

Я багато думаю про це останні роки. Для мене «Біблія бізнесу» — це «Good to Great» Джима Коллінза. Там описуються різні підходи до управління. Зокрема й централізований, де керівник. Але мені набагато більше імпонує керівник п’ятого рівня, де керує не він, а команда. Керівник формує команду, інтегрує і направляє її відповідно до фундаментальних цінностей. Цінності та філософія залежать не від однієї людини, а від “суми особистостей”, які керують компанією. Дуже важливо, щоб усі ці люди мали близькі цінності, підходи і стратегічне бачення. І тоді виклики стають можливостями. Як сказав Вінстон Черчилль, «шлях до успіху — це дорога від однієї невдачі до іншої, не втрачаючи оптимізму». Є невдачі, є проблеми, але цей оптимізм, який нас згуртовує, і є базовою цінністю і нашою філософією.

Я вважаю, що зараз лідерство має трансформуватись від лідера-одинака до команди лідерів, в якій люди поєднують і доповнюють сильні якості один одного. І я дуже щасливий, що мені вдалося побудувати таку команду в «Астарті».

Складні реформи та зміни, фіаско революцій, виїзд багатьох за кордон багато кого змусили зневіритися. Чи може згуртований український бізнес змінити цей тренд?

Не лише бізнес, а й кожна людина. Від нас залежить розвиток країни. Це ефект метелика. Не важливо, яку ти посаду обіймаєш, який за масштабом твій бізнес, — просто треба робити позитивні кроки та запроваджувати позитивні зміни. Just do it.

Безумовно, бізнес може сказати: «Ми платимо податки, а решта — не наша справа». Але чому б не проконтролювати, як ці податки на державному та місцевому рівнях використовуються? Акціонери «Астарти» очікують від мене, як менеджера, найефективнішого управління всіма ресурсами і результатом. У цьому сенсі бізнес є акціонером держави, що платить податки в бюджет. І він повинен впливати на його ефективне використання через сприяння прозорості та адекватності дій влади на всіх рівнях.

Який у вас термін планування зараз? Як швидко вдається реагувати на зміни?

Є хороший вислів: «Куди ти дивишся, там і опинишся». Треба намагатися зазирнути за горизонт. Треба зрозуміти, куди рухається світ, де ми можемо опинитися за 5, 10, 20 років.

Прогнози Рея Курцвейла надихають — нас очікують “тектонічні” зміни. Імовірно, і в нашому бізнесі революції не забаряться. Це зміни технологій, продуктових лінійок, організаційних підходів… Тому і наші інвестиції ми намагаємось зорієнтувати на багато років вперед.

А чи є в цих планах інвестиції поза межами нашої країни?

Я не бачу перспективніших і цікавіших інвестицій, ніж інвестиції в розвиток бізнесу в Україні. Для нас принципово розвивати своє виробництво, свої території, свої громади, повертати людей, які виїжджають.І в цьому полягає партнерство між бізнесом і державою. Держава повинна зробити все, щоб створити умови для того, аби мільйони нашого працездатного населення не виїжджали на заробітки. Бо здебільшого виїжджають кваліфіковані, освічені, сміливі.
Кажуть, що українці, які виїхали в Польщу, — це другий за важливістю чинник зростання ВВП Польщі після іноземних інвестицій. За оцінками польського уряду, торік їхній ВВП збільшився майже на 2% завдяки українцям. А якби цей мільйон українців працював в Україні, наскільки б збільшився наш ВВП? Мабуть, більш ніж на 2%.

Що надихає вас працювати далі? Чи вистачає цієї енергії?

Я впевнений, що людина повинна реалізуватись там, де її ключові компетенції можуть бути найкраще застосовані. Треба реалізуватись в тій професії і там, де ти зараз знаходишся. Навіть духовна література каже, що не варто шукати Бога десь в ашрамах чи святих місцях. Треба знайти його в собі, в своєму серці.

Я вважаю, що в Україні безліч можливостей. У нас дуже багато людей, які готові розвиватися, значний потенціал зростання економіки. І я відчуваю, що можу зробити свій внесок тут і зараз. Чому компанія і Фонд «Повір у себе» активно займаються освітніми проектами в рамках нашої політики соціальної відповідальності? Тому що я бачу дуже багато талановитих дітей в сільській місцевості, які не реалізують себе.

Можливо, через власне почуття меншовартості, але передусім — через зневіру їхніх батьків. І тому ми бачимо своє завдання в тому, щоб надати їм можливість отримати освіту в передових українських ВНЗ, а найкращим — навіть в закордонних університетах. Але щоб вони повернулись в Україну, застосували свої руки, серце, розум для того, щоб розбудувати нашу країну, а згодом — допомогти таким же дітям, які, імовірно, будуть ще талановитішими. Як таке може не надихати?!

Яким ви бачите ваш бізнес та Україну через п’ять років?

Насамперед нам треба готуватися до наполегливої праці. Той же Вінстон Черчилль казав: «Я вам не обіцяю дива. Я вам обіцяю кров, сльози і піт. Але зрештою ми переможемо». Віра в перемогу, яку тоді згенерував Черчилль, якою зарядив народ, стала чинником мобілізації зусиль Великобританії у створенні антигітлерівської коаліції. Ми теж повинні згенерувати цю віру через важку наполегливу працю. Бути готовими зазнавати невдачі, але з оптимізмом рухатись далі до успіху. Не треба розчаровуватись, отримавши удар. Треба вставати і боротися далі. І вірити, що успіх обов’язково прийде.